Certains dirigeants fixent très tôt des règles claires pour favoriser un équilibre entre vie professionnelle et vie privée : des week-end de repos, des horaires maîtrisés, des temps sanctuarisé pour la famille. Ils revendiquent une performance durable plutôt qu’une présence permanente.Derrière des difficultés d’organisation affleure parfois une surcharge chronique, nourrie par la croyance qu’il faut être toujours présent pour être légitime.
On observe souvent un tournant autour de 40-45 ans. Les dirigeants atteignent alors une forme de plateau : l’entreprise est stabilisée et la question n’est plus seulement « Comment développer ? » mais « Dans quel but ? ». C’est un moment charnière où ils s’interrogent sur la suite : continuer à accélérer ou optimiser autrement ? Parfois, des événements personnels – tensions familiales, séparations, fatigues accumulées – agissent comme des révélateurs. Les échanges lors de formation peuvent jouer un rôle clé : entendre un pair expliquer qu’il a choisi de gagner un peu moins pour vivre mieux peut déclencher un véritable déclic.
L’accompagnement commence par une prise de conscience réelle : si le dirigeant agit par culpabilité ou par injonction (« je devrais »), cela ne tient pas.Concrètement, il s’agit de définir un objectif clair – se libérer un après-midi, prendre du temps en famille, reprendre une activité sportive… – puis de bâtir un plan d’action. Le rôle du coach n’est pas de décider à la place du dirigeant, mais de l’aider à structurer ses choix, à tester, à ajuster et à mesurer les progrès. Les petits pas comptent beaucoup. Certains y parviennent seuls. D’autres ont besoin d’un cadre pour éviter que « le naturel ne revienne au galop ». Dans tous les cas, l’enjeu reste le même : travailler mieux plutôt que toujours plus et inscrire la performance dans la durée.
Catherine Fitamant / Cerfrance Bretagne
